Mary Powell : analyse d’un succès en 3 leçons

Mary Powell : analyse d’un succès en 3 leçons

«J’aime les gens, vraiment. J’aime, tout simplement.» Mary Powell est peut-être la personne la plus sociable qui soit.

Elle aime les gens plus que l’argent, plus que les affaires ou que la victoire. En tant que leader, ses nombreuses réalisations pourraient remplir un livre : Fast Company l’a désignée comme l’une des 100 personnes les plus créatives du monde des affaires en 2016, et a classé Green Mountain Power (GMP) – l’organisation qu’elle a dirigé de 2008 à 2019 – parmi les 10 entreprises du secteur de l’énergie les plus innovantes du monde pendant quatre années consécutives. Première entreprise de services publics au monde à avoir obtenu la certification B Corp, GMP s’est engagée à devenir 100 % sans carbone d’ici 2025 et 100 % renouvelable d’ici 2030. Comme si tout cela ne suffisait pas, en 2019, Mary Powell a été élue meilleure dirigeante de service public aux États-Unis.

Voici 3 leçons tirées du parcours de cette leader d’exception. Place à l’inspiration!

1. Si votre mentor croit en vous plus que vous-même, faites-lui confiance.

Chris Dutton, ex-PDG de GMP, a clairement vu les nombreuses qualités de Mary et lui a demandé à maintes reprises de joindre son équipe. Malgré le refus de cette dernière, il a persévéré.

J’ai refusé le poste chez GMP trois fois. Je ne connaissais absolument rien au secteur de l’énergie. Je leur ai dit qu’ils me détesteraient et qu’ils me licencieraient probablement après quelques mois.

À L’effet A, ce scénario est l’un des plus souvent évoqués par nos leaders lorsqu’elles font référence à leur propre parcours : en début de carrière, on leur a proposé un projet stimulant ou une promotion importante, mais elles ont hésité, convaincues qu’elles ne le méritaient pas ou qu’elles n’étaient pas à la hauteur.

Mais, comme le dirait Mary, lorsqu’un.e leader d’expérience vient vous chercher, c’est parce qu’il ou elle perçoit que vous en valez la peine, même si vous ne le voyez pas encore.

Lorsque Mary est elle-même devenue une leader, elle s’est mise à aider sans relâche les membres de son équipe à exceller. Elle les incitait à sortir de leur zone de confort et à les encourageait à accomplir des choses qui leur paraissaient jusqu’alors impossibles.

«L’un des plus grands cadeaux de ce poste a été de devenir une source d’inspiration pour d’autres femmes, en leur faisant savoir qu’elles pouvaient, elles aussi, accomplir des choses ambitieuses.»

Si Chris Dutton n’avait pas insisté, et si Mary n’avait pas finalement accepté, elle aurait peut-être manqué l’expérience professionnelle qui allait définir sa carrière, transformer l’empreinte environnementale et énergétique du Vermont pour les décennies à venir, et lui valoir une reconnaissance nationale dans son secteur.

2. Les innovations réelles demandent de la patience, de l’humilité et un millier de conversations.

En 1998, à peine quelques semaines après l’entrée en fonction de Mary aux ressources humaines de l’entreprise qu’elle allait un jour diriger, GMP reçoit un ordre d’imposition qui lui fait frôler la faillite. Fidèle à sa nature sociable et à son amour des gens, Mary déteste licencier du personnel. Elle décide plutôt de proposer une série de mesures non conventionnelles de réduction des coûts. Soi-disant impossibles à appliquer et n’ayant jamais été testées auparavant dans le secteur de l’énergie, elles ont été immédiatement rejetées. Sans se décourager, Mary a entamé des conversations stratégiques qui ont fini par créer les liens de collaboration dont elle avait besoin pour défendre sa vision. Deux ans plus tard, l’entreprise avait réalisé les économies dont elle avait besoin en limitant au maximum le nombre de mises à pied.

En 2010, lorsqu’elle propose le « rachat/fusion » compliqué et inédit de sa concurrente CVPS, la plus grande compagnie d’électricité du Vermont, plusieurs personnes, y compris des membres de sa propre équipe, lui ont dit que c’était impossible. Un homme lui a même dit que si elle y parvenait, il lui achèterait une BMW. En 2012, lorsque la fusion a été finalisée après deux ans d’intenses négociations, il lui a effectivement acheté sa BMW toute neuve… sous forme de jouet.

Lorsqu’elle est devenue PDG en 2008, Mary a proposé un plan audacieux visant à transformer GMP en un modèle d’énergie verte produite localement. L’organisme de réglementation de l’État l’a toutefois rejeté catégoriquement, lui demandant d’abandonner son «activisme». Une décision qui a fait mal à Mary. Mais elle s’est ressaisie et elle a passé la majeure partie des deux années suivantes à rechercher humblement des personnes gravitant autour de l’organisme. Sans essayer de les convaincre, elle a tendu l’oreille pour écouter leurs enjeux et apprendre, afin de mieux comprendre leur point de vue. Toutes les parties prenantes ont fini par se mettre d’accord, et la voie fut libre pour que GMP devienne un phare de la durabilité, tout en réalisant des économies.

3. La vulnérabilité : le super-pouvoir d’une grande dame

En tant que PDG de GMP, Mary organisait chaque lundi matin une vaste conférence téléphonique avec la plupart des 600 personnes employées par la compagnie d’électricité à propos de sujets variés, notamment la sécurité.

Au début de 2015, un sujet différent était à l’ordre du jour.

Mary a révélé qu’elle était sur le point de subir une double mastectomie en raison du résultat d’un récent test génétique et des antécédents de cancer dans sa famille. Sa mère, ses tantes et deux cousines ont succombé au cancer du sein ou à d’autres cancers apparentés. Sur le moment, la réaction a été silencieuse, mais dans les jours qui ont suivi, les vannes se sont ouvertes : «J’ai reçu une avalanche de courriels. Les gens m’ont raconté leur histoire et ont exprimé leurs craintes.»

Mary organisait également des réunions hebdomadaires en personne et en petits groupes. Après l’une de ces réunions, un ouvrier s’est approché pour lui confier que sa femme était aux prises avec une épreuve médicale difficile. Il a dit à Mary que son histoire lui avait donné le courage de dire à ses collègues ce qu’il vivait.

Cette histoire ne concerne pas seulement l’ouverture d’esprit. La sécurité de toute personne travaillant sur les lignes électriques a un impact sur celle des autres, et les sources de distraction doivent absolument être signalées aux collègues. Dans cette situation, la création d’un lien de confiance nécessaire pour partager ouvertement ses difficultés a permis de renforcer la cohésion de l’équipe et de créer un environnement de travail plus sûr et plus efficace. Un leadership véritablement confiant entraîne des bénéfices inattendus.

Si vous vous interrogez sur l’opération elle-même, sachez qu’elle a été un succès : l’une des premières choses que Mary a faites après sa guérison a été de s’inscrire pour participer à un derby de démolition – un genre de démarche qui lui ressemble vraiment.

Cet esprit indomptable explique en grande partie pourquoi nous nous sentons si privilégiées de compter Mary parmi les leaders du Ambition Challenge, l’un des parcours de formation de L’effet A.

Le chemin de Mary vers un leadership confiant a été jalonné de détours inattendus et d’intuitions improbables : faites confiance aux personnes qui croient en vous, même si vous n’y croyez pas. Acceptez que pour bâtir un avenir meilleur, vous aurez besoin d’une quantité colossale de persévérance et de patience. Et au-delà de toute autre compétence, un cœur aimant, ouvert et vulnérable peut en fait être le super-pouvoir d’une grande leader.

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Paul de Tourreil

Paul de Tourreil

Auteur

Rédacteur de métier, scientifique de formation, pêcheur d’histoires dans l’âme. Inlassablement curieux.